El perfil de Travel Manager
No existe un perfil único de Travel Manager, la orientación que cada uno de los responsables de viaje le confiere a su trabajo viene determinada por factores tan dispares como el sector de actividad o cultura de la organización, las experiencias profesionales previas; compras, recursos humanos, finanzas, tecnología o relación con las agencias, influyen en la orientación y objetivos fijados.
Momento en que Ina López, recoge de mano de Begoña Blanco, presidenta de IBTA el premio Travel Manager el año 2018
El perfil del travel manager tras analizar cerca de cuarenta ítems divididos entre seis áreas de trabajo cabe destacar la dificultad de encontrar responsables de viajes que puedan desarrollar su trabajo con un nivel excelente en todas las áreas.
El perfil de Travel Manager
De esta manera existen Travel Managers con una aplicación excelente en el uso de tecnología (tasas de adopción de las herramientas de autorreserva por encima del 90% o cuadros de mando con la información del gasto casi en tiempo real) que consiguen alinear la gestión del viaje con la estrategia corporativa y la incorporación de proveedores para el viaje ‘end to end’.
Podemos concluir tras el estudio realizado que, el nivel de desarrollo promedio de la función de los gestores de viajes puede considerarse como medio-alto, en torno al 70% quedando un margen de mejora significativo en algunas de las áreas desarrolladas a continuación.
Más presencia del Travel Manager
El Travel manager de ahora cuenta aún con una presencia relativamente baja en los grandes órganos de decisión de las organizaciones.
Este hecho motiva que la gestión de los viajes tenga un componente reactivo, es decir en primer lugar se sitúa la estrategia corporativa (en qué mercados competir) y con cierto desfase la gestión del viaje. Una gestión eficiente permite disminuir el intervalo entre la decisión y el inicio de la negociación con proveedores en los nuevos destinos.
Las compañías que podemos considerar un referente cuentan con una participación activa de sus responsables de viajes en diferentes comités bien a la hora de realizar reportes sobre una de las grandes partidas de gasto o como medio de información directa sobre los planes de la organización. Además, tienen la consideración de un agente relevante en la difusión y gestión de los cambios en la cultura de la organización.
Según el criterio de los entrevistados, principalmente Travel Managers, existe cierto recorrido en la profesionalización de la función. Es complicado encontrar responsables se viajes con conocimientos amplios de la organización y el sector y que además tengan conocimientos técnicos sobre viajes. A la vez de la dificultad para actualizar sus conocimientos y desarrollar nuevas habilidades.
La política de viajes suele tener habitualmente un único propietario, es difícil por tanto encontrar políticas que hayan contado con la participación de todas las áreas involucradas (Finanzas, Recursos Humanos, Prevención de Riesgos…).
Habitualmente están orientadas a la eficiencia y control del gasto, sin embargo, cada vez más compañías trabajan en el bienestar de sus viajeros con políticas de viajeros frecuentes o el desarrollo de programas específicos de seguridad.
Las políticas de viajes
Las políticas de viajes más avanzadas se orientan, además de al control del gasto, en el bienestar y cuidado del viajero a través de la incorporación de proveedores específicos de seguridad, homologación de proveedores y procedimientos específicos de viajeros frecuentes.
Cabe considerar la relevancia del marketing interno, de esta manera la ‘hiperpersonalización’ de la relación busca adecuar los medios para la adopción de tecnologías, formaciones o cambio de cultura y procesos a los comportamientos y características de cada persona.
En muchos casos «el travel manager del 2025» colabora con el viajero y utiliza su conocimiento como fuente de innovación, especialmente en cuanto al uso de nuevas herramientas de movilidad, proveedores en destino o tendencias y mejores prácticas.
La negociación con proveedores
La negociación con proveedores se comporta de manera similar a la política de viajes, suele haber directrices globales y ciertos matices a nivel local. De la misma manera existe cierto recorrido en la negociación ya que el promedio del gasto total negociado de forma directa está entre el 60% y 70%.
Para aquellos destinos o proveedores con una importancia residual el papel de los ‘agregadores’ y agencia de viajes es clave para obtener tarifas competitivas.
Aquellas compañías que pueden ser consideradas un referente en la negociación con los proveedores habituales trabajan desde hace tiempo en la negociación con proveedores complementarios, principalmente de movilidad.
La integración y negociación con proveedores es una de las grandes tendencias para los próximos años. La gestión de tickets, parkings, restaurantes o peajes puede suponer hasta un ahorro significativo en gastos de viajes, muchos de los cuales no están siendo controlados de forma eficiente.
La aparición de ‘agregadores’ simplifica para la travel manager la negociación ya que permite obtener capilaridad y la recuperación del IVA, además de mejorar el poder de negociación frente a los proveedores.
Retos tecnológicos
El principal reto para el travel manager del 2025 en términos de tecnología está en aprovechar las funcionalidades que ofrecen tecnologías implantadas: de esta manera la automatización de los flujos de aprobación, la adopción de herramientas de autorreserva y gestión del gasto o las herramientas de movilidad son las principales áreas de trabajo en este ámbito.
Merece una mención especial la explotación de la información como área de mejora. El procedimiento más común de gestión de la información está relacionado con informes proporcionados por la agencia y el tratamiento manual por parte de las organizaciones habitualmente con hojas de cálculo. Las compañías que pueden considerarse un referente en este apartado están desarrollando cuadros de mando que permite un seguimiento casi en tiempo real de los principales indicadores, siendo alimentados por fuentes adicionales de información como pueden ser los medios de pago.
El MICE
Es necesario mencionar una de las áreas que mayor recorrido de mejora tiene actualmente. Para muchas organizaciones el gasto en eventos y reuniones (MICE) puede alcanzar hasta un 30% del gasto total del viaje. Sin embargo, su gestión está a juicio de los expertos entrevistados lejos de alcanzar el nivel de eficiencia del Business Travel en su versión más tradicional. El trabajo de las compañías que son un referente en esta área pasa por desarrollar políticas específicas de MICE, automatizar procesos especialmente en las “small meetings” (reuniones de menos de 10 personas) y fomentar la relación entre el Travel Manager del 2025 y el Event Manager del 2025.
Resumen
En resumen, es necesario destacar que trabajamos en un sector donde la línea entre una innovación disruptiva y una mejor práctica incorporada por unas cuantas organizaciones es habitualmente muy delgada. En el caso de considerar una tendencia rupturista para los próximos años, los expertos entrevistados mencionan la aparición de gestor de movilidad como complemento a la gestión de los viajes. Esta función será la encargada, entre otras cuestiones de gestionar toda la movilidad de la organización, flotas, vehículos compartidos, conectividad en viajes, nuevas formas de movilidad como vehículos eléctricos o incluso la integración de políticas de riesgos en el ámbito del viaje corporativo.
Este texto es un fragmento del articulo escrito por el Dr. Jose Antonio Vicente y publicado en la revista Travel Manager el 12/07/2018 bajo el titulo «el Travel Manager del 2025
