Scott Gillespie: “La IA puede optimizar un viaje, pero no puede construir confianza”

Scott Gillespie, experto en gestión de viajes corporativos, plantea un cambio de enfoque en el business travel: dejar de medir los viajes solo por su coste y empezar a valorar su impacto real en el negocio. En un entorno cada vez más marcado por la IA, defiende además que los encuentros presenciales pueden ganar todavía más valor.

A medida que avanza la IA, usted sostiene que la confianza podría disminuir y, al mismo tiempo, aumentar la necesidad de los encuentros presenciales. ¿Por qué los viajes de negocios podrían adquirir todavía más valor en una economía impulsada por la inteligencia artificial?

La IA es muy buena optimizando aquello que puede medirse y automatizarse: precios, rutas, horarios… Pero no es buena construyendo la confianza que sustenta una negociación, una alianza o la disposición de un equipo a asumir riesgos conjuntamente.
A medida que los algoritmos y los contenidos sintéticos eliminan determinadas interacciones empresariales, el valor de una interacción humana presencial y verificable aumenta, no disminuye. Esa es la paradoja: cuanto más automatizada esté la economía, más puede convertirse un viaje bien planteado en una oportunidad para generar confianza. Y eso es algo que la IA nunca podrá hacer.

Durante décadas, la gestión de los viajes corporativos se ha centrado principalmente en reducir costes. ¿Qué debe cambiar para que las empresas empiecen a gestionar los viajes en función del valor y de los resultados de negocio?

Durante treinta años, la gestión de viajes ha tenido un KPI principal: el coste. Y la razón es sencilla: el coste es fácil de medir, mientras que el valor no lo es.
En primer lugar, las empresas necesitan un método creíble y reproducible que permita evaluar, antes de realizar una reserva, el valor esperado de un viaje en relación con su coste y su riesgo. No basta con una política que simplemente establezca límites de gasto.
En segundo lugar, cada viaje debería estar directamente vinculado a un objetivo empresarial, de manera que el departamento financiero pueda identificar dónde los viajes están generando valor y dónde, por el contrario, lo están destruyendo.

Usted propone plantearse una pregunta aparentemente sencilla: ¿cuánto podría llegar a costar un viaje y seguir mereciendo la pena? ¿Cómo puede una empresa determinar esa cifra antes del desplazamiento? ¿Y qué señales pueden ayudar a detectar un viaje de poco valor antes de reservarlo?

Es una pregunta difícil de responder la primera vez, pero resulta más sencilla las siguientes. El viajero debe considerar los beneficios potenciales del desplazamiento, su coste y hasta qué punto resulta importante mantener esa reunión en persona.

Después debería preguntarse: “¿Cuál es la cantidad máxima que mi responsable estaría dispuesto a aprobar para este viaje?”. Para la mayoría de las personas, esa es probablemente la mejor forma de responder a la pregunta.
Otra opción sería exigir que fuese directamente el responsable del viajero quien contestase. Sí, introduce un pequeño grado de fricción en el proceso, pero el beneficio merece claramente la pena.

“La IA es muy buena optimizando precios, rutas y horarios, pero no construyendo la confianza necesaria para una negociación, una alianza o para que un equipo asuma riesgos conjuntamente”

¿Cómo puede introducirse este modelo sin que la aprobación previa al viaje sea más lenta, burocrática o frustrante para los empleados?

Evaluar el valor potencial de un viaje requiere necesariamente formular algunas preguntas nuevas. Por tanto, la clave está en hacer el menor número posible de preguntas adicionales y reutilizar toda la información relacionada con el itinerario, trasladando esas respuestas directamente a la herramienta de reserva.
También podemos imaginar que estas nuevas preguntas relacionadas con el valor se incorporen a la propia herramienta de reserva, de forma que el viajero pueda visualizar allí una puntuación previa a la reserva antes de confirmar cualquier compra.

Su enfoque tiene en cuenta las emisiones, el bienestar del viajero, el jet lag, la fricción asociada al desplazamiento y el riesgo del destino. ¿Cómo pueden las empresas integrar todos estos factores financieros y no financieros al decidir si un viaje merece realmente la pena?

Se necesita una única puntuación compuesta, no cinco métricas distintas difíciles de conciliar entre sí. Por ello he desarrollado la herramienta TripTester. Su enfoque consiste primero en asignar un valor económico al viaje y, posteriormente, reducir esa puntuación en función del riesgo operativo: emisiones, bienestar, jet lag, fricciones relacionadas con la clase o cabina de viaje y riesgo del destino.

Todos estos elementos se incorporan a la parte de riesgo de la ecuación. Un viaje de gran valor pero también de alto riesgo simplemente no puede obtener la misma puntuación que ese mismo viaje sin dichos riesgos.
De esta forma, el CFO y la persona responsable de aprobar el desplazamiento ven una única cifra, en lugar de una acumulación de indicadores de riesgo que tengan que ponderar individualmente.

¿Existe el riesgo de que un modelo demasiado centrado en el retorno de la inversión favorezca los viajes comerciales y dificulte justificar desplazamientos destinados a formación, innovación, cultura empresarial o team building, donde el valor es mucho más difícil de cuantificar?

Todo depende del valor esperado de cada viaje una vez ajustado al riesgo. Nuestra investigación reveló que cerca del 25% de los viajes de negocios eran de poco valor, y muchos de ellos eran precisamente viajes comerciales.

El verdadero problema aparece cuando los costes de viaje son bajos y su valor resulta poco transparente. En estas circunstancias es fácil que una persona responsable de la aprobación piense: “Si el viaje cuesta tan poco, adelante”. Y esa es una de las razones por las que vemos tantos desplazamientos de escaso valor.

Lo que realmente necesitamos es una forma de cuantificar la importancia del viaje. Si conseguimos hacerlo, todos podrán identificar qué desplazamientos deberían realizarse y cuáles no, teniendo en cuenta el presupuesto de viajes disponible.

De esta manera, los viajes importantes destinados al team building, la formación o la generación de confianza podrán aprobarse antes que determinados viajes comerciales de poco valor.

“Si las empresas eliminan los viajes de poco valor, los ahorros pueden destinarse a realizar más viajes estratégicos o a comprar itinerarios de mayor calidad para aquellos desplazamientos que realmente importan”

¿Qué impacto podría tener este modelo sobre aerolíneas, hoteles y TMC si las empresas empiezan a priorizar la calidad y el resultado del viaje por encima del precio más bajo posible?

Si las empresas comienzan a aprobar los viajes de mayor valor y a rechazar aquellos de poco valor, probablemente disminuirá, hasta cierto punto, el volumen de vuelos y de pernoctaciones hoteleras.

Sin embargo, es perfectamente posible que el dinero ahorrado al evitar desplazamientos de poco valor se redirija hacia la realización de más viajes de alto valor o se utilice para adquirir itinerarios de mayor calidad en aquellos desplazamientos realmente importantes.

Mi opinión es que los viajes de bajo coste facilitan los desplazamientos de poco valor, aunque no siempre sean su causa. En cierto modo, los viajes de mayor coste contribuyen también a filtrar aquellos desplazamientos cuyo valor es menor.

Su modelo podría llevar a las empresas a gastar menos en viajes. ¿Pueden los proveedores apoyar de forma realista un planteamiento que podría traducirse en menos desplazamientos, menor volumen y menores ingresos?

Es una pregunta buena e importante. La respuesta dependerá de cada proveedor y de cómo interprete la elasticidad de la demanda de su producto.

Supongamos que las empresas eliminan un 20% de sus desplazamientos para evitar viajes de poco valor. Eso significaría que el 80% restante tendría un mayor valor y probablemente podría justificar el coste de itinerarios de más calidad: vuelos directos, hoteles de cuatro estrellas, horarios de vuelo más convenientes o ubicaciones mejores, entre otros aspectos.

Por tanto, aunque disminuya el volumen de viajes, aquellos proveedores capaces de competir en términos de satisfacción y productividad del viajero probablemente podrán obtener precios más elevados que contribuyan a compensar la pérdida de volumen.

He preguntado a varios directivos de aerolíneas si aceptarían transportar menos pasajeros siempre que sus ingresos se mantuvieran al mismo nivel. Hasta ahora, todos me han contestado que sí.

Para saber más:
https://www.triptester.com/es/