Claves para convertirse en un comprador global

Hay un momento clave en muchas empresas que se dan cuenta que son lo suficientemente grandes como para globalizar alguna de sus estructuras, por ello se planteó la mesa redonda ‘Claves para convertirse en un comprador global’. Luis Dupuy, director general de American Express GBT España, moderó la mesa que tuvo como invitados a Ricardo Crespo, GBTA Europe Board Member, Manuel Milán, Global Sourcing – Procurement de CEMEX, y José Luis Sebastián, Jefe de Compras Global de CODERE.

Fue interesante constatar que hay diferentes formas de globalizar. Existen diferentes perfiles de compradores por lo que estamos lejos de definir una única manera de unificar este proceso. Crespo destacó una interesante reflexión a tener en cuenta para cualquier proceso de globalización: “la manera de abordar este interesante desafío en el que creo que la máxima de: “think global but act local” es esencial; encontrando el punto de equilibrio y de balance entre las ventajas de la globalización y el punto donde la misma, es contraproducente para las afiliadas de las multinacionales”.

Para generalizar el proceso de globalización, la empresa emprende la labor de eliminar los pequeños interlocutores para centralizar todo en cuatro actores principales para luego dirigirlo desde uno. Desde la perspectiva de la multinacional española, Sebastián puntualiza que no todas las categorías son susceptibles de globalizar, algunas no aportarían nada. No se puede globalizar cosas locales por la idiosincrasia de cada lugar. En algunos aspectos como seguros de accidentes, de vida, personales, de vida, etc. se contratan localmente.

Para Milán hay diferentes formas de globalizar y debe tomarse en cuenta ciertos aspectos fundamentales para poder consolidar con éxito una categoría a nivel global:

  • Consolidación: Que puedas consolidar y, hasta cierto punto estandarizar, gasto en varios países.
  • Estructura: Tanto de la empresa como del proveedor. Que al igual que nosotros tengamos una estructura global o regional, según sea el alcance de la negociación, el proveedor sea capaz de ver el valor de la globalización de la cuenta y de atendernos a este nivel global.
  • Estructura interna: Adicional a la estructura global, tiene que haber una estructura en las unidades de negocio que sean capaces de participar en mayor o menor medida, según se requiera, en los proyectos.
  • Políticas: tener políticas bien definidas y que haya un esquema de validación de cumplimiento de éstas.

El proceso de concentración para adquirir tamaño, parece ser una tendencia incluso entre las propias agencias de viaje, pero eso no quita eso juego a la hora de comprar según Milán. Por ejemplo, el caso de la fusión de Starwood-Marriott les benefició a ellos al ampliar el rango de hoteles con los que se pactó en América del Norte. En Europa, por ejemplo, es un caso diverso, puesto que se trata de hoteles más locales e independientes.

Dupuy sintetiza como conclusiones que las ventajas de gestionar el área de compras desde una perspectiva global son incuestionables aunque advierte que no todas las categorías se pueden globalizar de la misma manera. El área de Business Travel y Meetings & Events presenta retos específicos. Advierte también que las organizaciones que han crecido a través de adquisiciones, se van a encontrar con un enfoque de compras, y unos proveedores, distintos en cada mercado lo que repercute en mayores dificultades para globalizar.

También hay que tener claro que gestionar una categoría de forma global no es lo mismo que utilizar el mismo proveedores en todos los países; es mucho más que eso. Concluye que en el caso concreto de Business Travel y Meetings & Events las ventajas de la gestión global son, entre otras: mayor poder de compra, sistemas y reporting uniforme, duty of care centralizado, misma política de viajes, etc. Para terminar advierte que si bien Business Travel y Meetings & Events presentan diferencias importantes en compras, es muy recomendable que estén coordinadas o con un reporte común, a la hora de la verdad, gestionan proveedores iguales (líneas aéreas y hotel). Acumular el poder de compra para mejorar el precio es lógico, pero el reto está en conseguir un mismo servicio en cualquiera de las sedes y un reporting consolidado. 👍

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