Reflexiones para los gerentes de viajes latinoamericanos

Por: Fernão Loureiro Tanaka Philips LATAM Business Travel Manager Indirect Materials & Services (Brasil)

Con la crisis en Brasil y debido a su representatividad del 60% en la región, el consumo de viajes corporativos ha disminuido tanto en escala (número de transacciones) como en volumen financiero (comportamiento de compra diferente) en los demás países.

Hay un claro movimiento migratorio de alojamiento, desde hace unos años, desde las categorías superiores hacia las estándar y medianas. Los directores de las empresas han sido incesantemente encargados de la eficiencia administrativa (reducción de costes), especialmente en las empresas de nueva economía y en momentos en que la gestión del personal ha simplificado la relación entre los empleados y la disminución de los niveles de jerarquía y del glamour de estar en puestos directivos (ejemplos en líderes como Steve Jobs, Jorge Paulo Lemman, Angela Merkel e incluso el Papa, predicando más simplicidad y austeridad). Esta es una tendencia global en los programas de viajes, sin lugar a dudas.

Creo que estamos en un mercado de proveedores que evolucionan hacia un mercado de compradores.

El panorama hotelero en LATAM es estar desesperado por un gerente de viajes, además de las varias opciones de distribución que están surgiendo. La gran ventaja de las empresas de abastecimiento de hoteles es ofrecer ayuda para organizar esta maraña de información. La idea es hacer una gestión más enfocada y profesional de la categoría Hoteles porque hasta hace unos años los gerentes y TMCs estaban mucho más centrados en la categoría Aérea; cuando los hoteles son muchas veces más costosos para una organización.

Los precios han caído recientemente debido a la desaceleración económica y la creciente competencia con alojamiento alternativo.

Con presupuestos limitados, no podemos contratar empresas de consultoría que requieran pago por adelantado, por lo costear el servicio en base a comisiones, es la única forma de pagar a estas empresas consultoras por su duro trabajo en operar una RFP en nuestro nombre, especialmente para empresas con operaciones en LATAM donde:

• El empleado encargado de las tasas no trabaja los fines de semana y durante la semana solo de 9 a 17.00h.
• Generalmente no hablan inglés, y hasta hace poco se enviaban los cuestionarios de RFPs en portugués de Portugal o pasados por Google Translator (o incluso en inglés, independientemente de que el lector no entiende ese idioma);
• La mayoría de hoteles no aceptan tarjetas de crédito;
• Los hoteles no están asociados o inspeccionados por ninguna entidad de confianza (Trip Advisor, Ministerio de Turismo, etc.) y no tenemos presupuesto ni tiempo para visitarlos.

También veo un gran avance en la digitalización de RFPs ofrecida por algunos, con recepción de propuestas, segundas rondas y feedbacks en plataformas web, y no en hojas de cálculo Excel con 200 columnas y 500 filas.

Debemos inspirar profundamente y no desplegar todas las soluciones que están surgiendo en el mercado sin evaluar si pueden entrar en conflicto.

Creo que estamos en un mercado de proveedores que evolucionan hacia un mercado de compradores. La prevalencia sigue siendo 70-30% en la actualidad, pero yo diría que en los últimos dos años esta proporción fue de 80% a 20%. No me refiero en cuanto a número de profesionales de cada lado o situación económica, sino de empoderamiento. Los compradores están mejorando, los vendedores todavía tienen el dominio (especialmente compañías aéreas y TMCs).

Las reservas offline todavía están muy por debajo del potencial, porque no tenemos herramientas corporativas tan buenas como las de los consumidores. ¿Tal vez los complejos flujos de aprobación, conexiones a GDSs y extranets lo hacen más difícil? No hay consenso, pero me resulta extraño que así sea. Creo que hemos tenido progreso, pero la mayoría de los clientes aquí presentes tienen una adopción de Air Online entre el 80-90%, mientras que los hoteles son solo del 30% en general. Pero esto también está vinculado al escenario de la facturación, ya que un OBT no debería operar sin una tarjeta de crédito.

Al hablar de esto, aunque los back-offices de los Hoteles (especialmente las grandes y medianas cadenas) están preparados para trabajar con tarjetas virtuales, muchas recepciones no lo están. Además, aparte de la rotación alta de las mismas, cuando la recepcionista aprende a trabajar con el producto, se mueven a otro departamento o trabajo. Es decir, hay un cargo adicional indebido en estas tarjetas que impiden la reconciliación y evitan que otras empresas más conservadoras adopten la tarjeta virtual para hoteles (sin mencionar las condiciones de pago y el antiguo requisito fiscal de tener copia física de la factura).

Los precios han caído recientemente debido a la desaceleración económica y la creciente competencia con alojamiento alternativo, incluyendo estancias en casas de amigos y familiares. Para 2017 preveo un aumento promedio del 5% en las tarifas hoteleras y en 2018 de hasta el 10%, porque con la economía recalentada es probable que los hoteles quieran recuperar el saldo negativo de los últimos años de Rousseff.

Nosotros como Travel & MICE Managers debemos inspirar profundamente y no desplegar todas las soluciones que están surgiendo en el mercado sin evaluar si pueden entrar en conflicto. Ser cautos en la evaluación de la conexión entre las soluciones elegidas, pero no tomar demasiado tiempo para decidir – las oportunidades se están perdiendo mientras tanto-. Repensar la estrategia: ¿Tiene sentido un directorio de hoteles para su empresa, o solo en algunas ciudades? ¿Ha hecho un estudio profundo del uso de tarifas públicas y negociadas? ¿Por qué no enfocarse en las 10 ciudades más grandes del programa? ¿Tiene las tarifas diarias máximas cargadas en la OBT disponibles para los agentes de viajes y bien comunicadas internamente?

¿Limita el contenido basado en estas tarifas máximas y la distancia de puntos de interés de su empresa? Son probablemente acciones más eficientes para reducir los costes de hotel. También es tiempo de revisar el modelo de RFPs para las TMCs, donde será imprescindible poner en los documentos de licitación y Scorecard, aquellos que estén de acuerdo en trabajar con las soluciones que elegimos como clientes, no que los determinen como intermediarios. Puede ser tanto un criterio de exclusión como un desempate en una competencia de agencia de viajes.

¿Ha hablado con su departamento de marketing o de RR.HH. acerca de tener WhatsApp como un canal de comunicación de viajes interno?

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WhatsApp como su aliado en Gestión de viajes

¿Ha hablado con su departamento de marketing o de RR.HH. acerca de tener WhatsApp como un canal de comunicación de viajes interno? Imagine que sus viajeros, aprobadores y secretarios reciben sus comunicaciones de viajes en el canal de comunicación instantánea más famoso del mundo. No tendrán la excusa para decir que no sabían que la compra anticipada mínima era de 14 días, ¿verdad?

No creo que los canales convencionales, como los portales de viajes o comunicaciones por correo electrónico, debe ser eliminados, ¡todo lo contrario! WhatsApp viene a colaborar con el resto de canales, pero no debe reemplazarlos.

Fernão Loureiro Tanaka

Philips LATAM Business Travel Manager

Indirect Materials & Services (Brasil)