«Key-factors» para la negociación y elección de proveedores de eventos
Por Rafael Martín
Principales razones para la realización de eventos y su importancia en los sourcing de proveedores.
¿Cuáles son los objetivos del evento?
Más de uno de los que lean estas líneas podrá identificar el diálogo previo. Quizá haya sido testigo del mismo, o, a lo mejor, haya formado parte de su interlocución. Y aunque se repita una y otra vez, son esas mismas frases las que ofrecen una información valiosa sobre los objetivos y los resultados que se esperan del evento, basta con leer entre líneas.
Las marcas, en busca de la tan preciada notoriedad, deciden participar en eventos para alinear la imagen que proyectan con la que percibe su público potencial. De este modo existen eventos globales en los que «hay que estar», ya que no hay nadie mejor que tú mismo para generar esa prestigio en tiempo y forma. Una experiencia de marca alineada con tus conceptos perdurará mucho más en la memoria del consumidor que cuando se utilice otro canal. Con la misma línea argumental se producen y ejecutan los eventos que buscan el engagement del cliente como objetivo principal. En estos casos la respuesta a la cuestión planteada incluso podría ser la misma: “es que hay que estar”.
La realidad de este tipo de eventos es que la meta a alcanzar es conseguir la fidelidad del cliente por encima de todo, pues se viene demostrando que las compañías con mayor retorno suelen ser aquellas que han ganado la confianza de los clientes actuales, a los que retienen mientras buscan nuevos.
Otros eventos, sin embargo, sí que buscan unos ratios de conversión mínimos por la mera ejecución del evento. Para ello habrá que generar leads de clientes potenciales (en el caso de que la conversión se vaya a medir en ventas) con las herramientas adecuadas, enfocando el evento y la comunicación al segmento o target que previamente se definió.
Finalmente, la educación, formación o el networking formarían el último gran grupo de razones, en este caso con una motivación educacional, que busca el marketing de eventos dentro de cualquier compañía.
Comprender los propósitos y los resultados que se esperan de la ejecución de un evento determinado es crucial para aquel que lo gestiona, negocia o aterriza. Es, de hecho, una de las primeras preguntas a realizarse o trasladar a tus interlocutores si no queda claro, ya que será un factor clave para definir el sourcing de proveedores adecuado para la gestión de la necesidad.
La realidad de este tipo de eventos es que la meta a alcanzar es conseguir la fidelidad del cliente por encima de todo.
Es cuando el área usuaria no es una experta en el marketing de eventos cuando la labor de los negociadores se vuelve más crítico.
El evento, una necesidad transversal a cualquier organización
Pocas familias de necesidades son tan transversales en una compañía como la ejecución de eventos. Sea el área usuaria que sea, es posible que requiera la organización y desarrollo de un evento concreto de la tipología que toque. Desde el área de Dirección, pasando por Informática, el equipo de Desarrollo de Negocio o inclusive Recursos Humanos, pueden requerir de la gestión y contratación de un evento con objetivos muy diferentes en cada caso.
A priori se podría pensar que solamente los equipos de marketing pueden requerir de este tipo de acciones, sin embargo, la realidad es que el usuario final de la acción no tiene por qué ser un experto en la realización de eventos.
La empresa en la que se trabaje puede carecer incluso de departamento de marketing que haga las veces de área técnica, ayudándole a elaborar y enfocar un briefing completo. Dependiendo del tamaño de la organización y de su estructura, las necesidades de eventos pueden llegar a los equipos que los gestionen directamente desde el usuario final.
Es cuando el área usuaria no es una experta en el marketing de eventos cuando la labor de los negociadores se vuelve más importante, ya que los compradores sí que son expertos en esta materia y pueden acompañar, ayudar y asesorar a los clientes internos, o áreas usuarias, en la elaboración de este documento para que éste sea una herramienta útil y que aporte valor al proceso.
Este factor también es determinante en la búsqueda de proveedores adecuados para la gestión del evento ya que, la experiencia del área que lance el briefing en estructurar y detallar este tipo de documento, será fundamental para que el área negociadora pueda enfocar el sourcing de proveedores más adecuado.
La agencia de eventos y sus diferentes vertientes
Dados estos puntos previos que permiten aterrizar la necesidad, es el momento de hacer un buen sourcing acorde a los requisitos. Para ello y siempre en un continuo diálogo con el cliente interno, se debe elegir entre los diferentes jugadores que habrá en la partida.
Para escoger correctamente a los proveedores adecuados que deberán competir por la adjudicación del servicio, hay que tener en cuenta todo lo que se comentaba con anterioridad y formularse las preguntas oportunas.
¿Tiene el evento un desarrollo de la comunicación muy profundo? ¿La agencia ha de limitarse a producir y ejecutar la idea que se le plantea? ¿Es la agencia la principal responsable de desarrollar esa idea y todo el paraguas conceptual que envuelva la acción? ¿Tiene el briefing algún componente creativo con mucho peso que obligue a buscar un tipo de proveedor concreto? ¿Es la logística del evento el 90% del mismo y el peso de las creatividades es mínimo comparado con la gestión de desplazamientos, alojamientos y venue?
CON ESTE MODO DE TRABAJO:
▸ Partiendo de la identificación de objetivos y los resultados del evento que se planea realizar.
▸ Ayudando al área usuaria a elaborar un briefing acorde a las necesidades que plantea.
▸ Eligiendo a los mejores aliados para participar en la licitación en la definición del sourcing.
▸ Y aterrizando las propuestas económicas y sus diferentes partidas detalladas.
▸ Se aportará valor al cliente interno y se podrá asegurar que el proceso de aprovisionamiento es lo más transparente posible.
En el mercado existen diferentes tipologías de proveedores que pueden ser aptos para la ejecución de un evento. Prácticamente cualquier agencia de marketing generalista tendrá su propia división de eventos, incluso las agencias de viajes tendrán una división de eventos ofreciendo alternativas de gestión de 360º.
Entonces ¿Cuál sería el partner idóneo?
Será labor del negociador decidir quiénes serán los proveedores adecuados para la convocatoria. Parte del éxito del proceso dependerá, en cierta medida, de esta decisión, ya que un buen sourcing conseguirá mejores resultados.
Si el evento formará parte de una estrategia de la compañía y fuera necesario definir esa estrategia y adecuarla a la línea de comunicación que se quisiera desarrollar, las agencias de marketing podrían ser buenos jugadores. Si el evento fuera a ir ligado a una estrategia de comunicación que buscará cierta notoriedad y repercusión, las agencias de comunicación podrían ser más adecuadas. Los eventos de branding de identidad corporativa, podrían encajar mejor en la línea de negocio de las agencias creativas. O, en el caso de que la logística del evento se considerará determinante, quizá una agencia de viajes con división de eventos podría ser más adecuada.
Asimismo, el formato del evento también puede marcar un sourcing u otro. ¿Qué se busca? ¿Un roadshow? ¿Es un evento de marketing deportivo? ¿Una formación? ¿Una activación de patrocinio?
El expertise de cada agencia en nichos y formatos de eventos concretos también ayudará a definir los proveedores a los que invitar al proceso. Será siempre labor del negociador conocer bien el mercado para ayudar a sus clientes a identificar los mejores participantes en el proceso de decisión.
La licitación y sus escenarios económicos
Una vez definido el sourcing, tan solo quedará comenzar el proceso de licitación para elegir al proveedor adecuado de todos los que participen. En este punto hay dos asuntos clave para que el negociador se asegure de que se alcanzan los objetivos y se consigan las mejores ofertas de valor.
En primer lugar, por lo general, conviene marcar un techo presupuestario para la acción. Esto permitirá que todos los participantes trabajen con los mismos requisitos y deban ajustar sus ofertas al estimación máxima asignada.
En ocasiones se puede dejar abierto y no marcar un techo a la ejecución que plantee cada proveedor pero se corre el riesgo de que las propuestas que se presenten sean desmesuradas, por ello, en eventos con presupuestos moderados, es conveniente marcar el gasto máximo asumible por el área usuaria.
En segundo lugar y con la misma importancia que el primer punto, es fundamental que se marque el tipo de relación económica que se espera tener con la entidad que resulte adjudicataria de cara a alinear los objetivos de la compañía y los del proveedor.
El desarrollo y la ejecución deberá ser neto y segmentarse en las diferentes partidas que apliquen y en cada una de ellas disponer de un desglose de cada ítem incluido.
En el mercado existen diferentes modelos tarifarios que los proveedores aplican en función de su política corporativa. Los más comunes de ellos son los siguientes:
▸▸ Modelo de margen: en este modelo el proveedor marcará un markup sobre el coste del evento que será su beneficio sobre el mismo.
▸▸ Modelo de comisión: en este modelo el proveedor tiene una comisión sobre el coste de cada servicio al tenerlos negociados. Esta comisión es su beneficio.
En ambos escenarios el negociador tendrá nula o mala trazabilidad sobre el gasto.
En el primero porque los intereses del proveedor y del negociador correrán en direcciones contrarias ya que el margen del proveedor será mayor cuanto mayor sea el desarrollo. Esto provocará que el proveedor busque aumentar el alcance y la ejecución para que su beneficio crezca proporcionalmente.
El expertise de cada agencia en nichos y formatos de eventos concretos también ayudará a definir los proveedores a los que invitar al proceso.
En el segundo caso los intereses también se encaminan en sentidos contrapuestos por la misma razón ya que la comisión será mayor cuanto mayor sea el número de ítems que compongan el presupuesto. Además, en este modelo, en tanto en cuanto depende de los acuerdos que tenga el proveedor con terceros, no permitirá que otros terceros realicen los servicios pues no tendrían comisión para el proveedor.
Para conseguir que tanto objetivos del negociador como los del proveedor adjudicatario estén enfocados en la misma dirección, se necesita establecer en el proceso de licitación el modelo económico bajo el cual deberán cotizar sus propuestas de valor.
Será prioritario desligar el beneficio de la agencia del desarrollo y ejecución del evento y establecerlo en base a otros criterios como, por ejemplo, el tiempo de los recursos dedicados al proyecto y el coste por hora de los mismos.
Adicionalmente, el desarrollo y la ejecución deberá ser neto y segmentarse en las diferentes partidas que apliquen y en cada una de ellas disponer de un desglose de cada ítem incluido. Es decir, la producción gráfica, la escenografía, el material técnico, la logística, las azafatas o los servicios profesionales, entre otras partidas, deberán presupuestarse por separado e identificar cada coste de forma unitaria.
De este modo el negociador podrá validar que los costes están en precios de mercado habituales o, llegado el caso, buscar proveedores alternativos a alguna de ellas si fuera necesario, incluso solicitando al proveedor tres versiones presupuestarias distintas con terceros diferentes para elegir al más eficiente.
