La fricción de viajes en los viajeros frecuentes
«Ha habido un despertar… ¿Lo has sentido?» Soy un fanático de Star Wars y estas palabras vienen de la última iteración «El Despertar de la Fuerza». Estas mismas palabras aplican para el momento actual que vive la gestión de viajes de negocios.
Estamos en un momento de evolución y cambio, que llega gracias a diversos factores como: la revolución móvil, el impacto de los millenials, el costo del talento y nuevos modelos de negocios, como Uber.
De acuerdo a una encuesta realizada por Concur en conjunto con GBTA en septiembre del 2015, el 48% de los gerentes de viajes quieren que sus TMC’s se enfoquen el mejorar la experiencia de sus viajeros en los próximos cinco años.
La Fricción de Viajes
La Fricción de Viajes se refiere al desgaste que sufren aquellos colaboradores que viajan por negocios de forma regular. En modelo tradicional de gestión de viajes, se enfoca en reducir los costos transaccionales, lo cual crea una relación directamente proporcional entre el costo y la calidad del viaje. Sin embargo, esto crea también una relación inversamente proporcional, donde al reducir la calidad de viajes y por ende los costos, aumenta el costo humano o Fricción de Viajes.
Hasta hace poco había muy poca información sobre las causas y efectos de la Fricción de Viajes, pero en los últimos años, se han hecho estudios de mucha relevancia al respecto, y se ha podido determinar muchos factores de fricción, como:
• Pérdida de Tiempo
Según un estudio de Carlson Wagonlit, el promedio de tiempo perdido es de 6,9 horas por viaje lo que equivale a US$662 en términos de productividad perdida. El 48% de los gerentes de viajes quieren que sus TMC’s se enfoquen en mejorar la experiencia de sus viajeros en los próximos cinco años.
• Efectos Negativos en la Salud
Según la publicación Occupational and Enviromental Medicine, los colaboradores que viajan internacionalmente hacen 80% más reclamos a su póliza de seguro médico, comparado a los que no viajan. Un estudio de la Universidad de Surrey descubrió que personas que vuelan más de 85.000 millas al año, sobrepasan los límites recomendables de exposición a radiación.
• Efectos Psicológicos
Según un estudio del Banco Mundial a 10.000 colaboradores, aquellos que viajan frecuentemente hacen tres veces más reclamos de ayuda psicológica que aquellos que no viajan.
• Uso de tiempo personal para viajar por negocios
Según un estudio hecho por tClara, el top 5% de los viajeros, los llamados Road Warriors, acumulan 214 horas al año sentados en un avión, y 65% de ellas fueron en horas personales (No entre las 8 am y 6 pm, lunes a viernes). ¡Eso es 17 días laborables!
En ciertos casos, nuestros Road Warriors (viajeros frecuentes) nos dan más tiempo personal, sentados en un avión, del que reciben de vacaciones. En su totalidad, la Fricción de Viajes causa problemas de índole mental, social y de salud en nuestros colaboradores, los cuales no pueden ser ignorados.
De acuerdo una encuesta de Collinson Group, realizada a “Road Warriors” a finales del 2014, 54% piensan que las políticas de viajes actuales le han quitado lo agradable a su trabajo, y 63% hacen todo lo posible para que sus viajes sean tan cortos como les sea posible. Así mismo más del 70% respondió que si recibieran más privilegios durante sus viajes, harían que los mismos sean más largos y productivos.
La principal motivación que ha llevado a este cambio de mentalidad en la gestión de viajes de negocios es el costo del talento.
Nuestros colaboradores que viajan, son parte del talento más valioso de nuestras organizaciones, y retener a este talento es primordial, porque los costos de reemplazarlos son altísimos:
• Según un estudio llamado “La guerra por el Talento” de McKensie, 56% de los ejecutivos “Top 200” califican su Libertad y Autonomía como un factor absolutamente esencial en su trabajo. El único factor que estuvo sobre este fue Valores y Cultura con el 58%. Esto nos dice que el talento de más alto nivel no aprecia políticas restrictivas en general.
• De acuerdo a una encuesta realizada por tClara, mencionada arriba, tiene una pregunta adicional, y el resultado es una advertencia que tenemos que tomar muy en serio: El 46% de los encuestados siente que está o ha estado, cerca de sentirse ‘quemado’ en su trabajo a consecuencia de viajar.
• Adicionalmente, de acuerdo a tClara, los índices de rotación de personal en el top 15% de los viajeros, son entre el 10% y el 16%, y según SHRM (Society of Human Resources Management), el costo de reemplazar un colaborador es entre 90% y 200% de su salario. Por ello es necesario que organizaciones adopten un modelo que:
• Provea no sólo reducción de precios, sino VALOR cuantificable.
• Mejore las relaciones con los proveedores
• Ofrezca valor estratégico para la organización.
• Eleve el rol de los Gerentes de Viajes, a ser socios estratégicos dentro de sus organizaciones.
La respuesta es el modelo del Costo Total y su objetivo es encontrar el costo total más bajo de viajar, incluyendo el costo CUANTIFICABLE hacia la empresa del desgaste del personal que viaja.
Un modelo del Costo Total
Este modelo está basado en cuatro puntos principales:
• Colaboración: Establecer un diálogo con el liderazgo, recursos humanos, los viajeros y proveedores.
• Información: ¿Qué objetivos estratégicos de la organización podemos impactar?
• Crear Valor: Utilizar la información recabada para encontrar puntos de comparación entre viajeros y no viajeros, oportunidades para fortalecer la posición de negociación de la organización con los proveedores y oportunidades para apoyar los objetivos estratégicos de la organización.
• Crear Solución: Enfocarse en las oportunidades más viables de crear valor estratégico para la organización basadas en sus necesidades específicas. El objetivo es crear una CULTURA de viajes centrada en el viajero, la cual resulta en ahorros significativos para nuestras organizaciones al generar niveles de adopción más altos.
Desde el punto de vista del proceso de compras, la realidad es que las oportunidades de ahorros significativos en viajes son ahora muy limitadas, la clave del éxito de una política de viaje es incentivar la adopción, lo cual generará los ahorros que se han negociado.
Y para incentivar la adopción, necesitamos convertir de la gestión de viajes en un pilar estratégico dentro de nuestras organizaciones, apoyando objetivos de importancia y que generan ahorros significativos como la retención de talento y el aumento de productividad, sin dejar de reflejar el compromiso de cuidar nuestro activo más importante, nuestra gente.
