El nuevo servicio une el Aeropuerto Internacional Logan de Boston (BOS) con el Aeropuerto Josep Tarradellas Barcelona-El Prat (BCN), ampliando la red transatlántica de la compañía desde su base en Boston.
Esta ruta de temporada responde a la creciente demanda de viajes entre Estados Unidos y Europa, tanto en el segmento corporativo como en el turístico y académico. Además, posiciona a Boston como una puerta de entrada estratégica hacia el continente europeo dentro del modelo de crecimiento de JetBlue.
Según Marty St. George, presidente de la aerolínea, la nueva conexión supone “otro paso emocionante en la expansión transatlántica”, destacando la importancia de conectar dos hubs globales como Boston y Barcelona. 

Barcelona gana peso en la red europea de JetBlue

Con esta incorporación, Barcelona se convierte en el segundo destino de la aerolínea en España, tras su llegada previa a Madrid, y en la séptima ciudad europea de su red.
Desde el Comité de Desarrollo de Rutas Aéreas de Barcelona (CDRA) subrayan que la nueva ruta responde a una demanda consolidada: más de 1,5 millones de pasajeros viajaron indirectamente entre Estados Unidos y Barcelona, incluyendo más de 59.000 entre Boston y la capital catalana en 2025. 

La apuesta por Barcelona se enmarca dentro de la estrategia JetForward, con la que JetBlue continúa ampliando su red de largo radio.
Durante el verano, la aerolínea operará hasta nueve vuelos diarios sin escalas entre Boston y Europa, incluyendo el próximo lanzamiento de la ruta a Milán. Desde su hub en Boston, la compañía ofrece más de 130 salidas diarias a más de 65 destinos en Estados Unidos, América Latina y el Caribe.

Tarifas de lanzamiento

Para impulsar la demanda inicial, JetBlue ha lanzado una oferta limitada con precios competitivos:

• Desde Boston: tarifas desde 349 dólares en clase Core y 1.799 dólares en Mint
• Desde Barcelona: desde 399 euros en Core y 1.699 euros en Mint

Los vuelos se operan con el Airbus A321 equipado con la cabina Mint, que incluye suites privadas totalmente reclinables y una oferta gastronómica desarrollada con restaurantes de Nueva York.

En clase Core, JetBlue mantiene su propuesta diferencial con Wi-Fi gratuito (Fly-Fi), entretenimiento individual en cada asiento y servicio de snacks y bebidas incluidos.

Esta combinación permite a la aerolínea posicionarse en el segmento de “premium asequible” en rutas transatlánticas, uno de los pilares de su estrategia en Europa.

Europa podría enfrentarse en cuestión de semanas a una crisis de suministro de queroseno para aviación. La Agencia Internacional de la Energía (AIE) advierte de que, si no se restablece el flujo de importaciones desde Oriente Medio —especialmente a través del estrecho de Ormuz—, las reservas podrían agotarse rápidamente y derivar en cancelaciones de vuelos y un fuerte encarecimiento de la energía. De hecho, la AIE afirma que solo queda queroseno para seis semanas en Europa.

El director de la AIE, Fatih Birol, ha señalado que el problema no es una escasez inmediata, sino la vulnerabilidad estructural del mercado europeo, altamente dependiente del queroseno procedente del Golfo Pérsico. Países como Reino Unido y Francia figuran entre los más expuestos, especialmente por su elevada dependencia de importaciones. España está mucho menos expuesta, puesto que produce el 80% del queroseno que consume.

Las aerolíneas reaccionan

En este contexto, varias aerolíneas europeas han comenzado a anticiparse al impacto del encarecimiento del combustible.

KLM ha anunciado la cancelación de 80 vuelos de ida y vuelta en Europa durante mayo —menos del 1% de su operativa— al dejar de ser rentables determinadas rutas por el aumento del precio del queroseno. Aunque la compañía asegura que no existe escasez de combustible, sí reconoce la presión sobre costes.
Además, ha ampliado la suspensión de vuelos a Dubái hasta el 14 de junio y mantiene canceladas las rutas a Riad y Dammam al menos hasta el 16 de mayo, reflejando el impacto de la incertidumbre geopolítica en Oriente Medio.

Por su parte, Lufthansa Group ha puesto en marcha un plan más agresivo que incluye recortes en corto, medio y largo radio, así como una aceleración de la modernización de su flota.
En concreto, el grupo alemán retirará de forma inmediata los 27 aviones de Lufthansa CityLine y reducirá su capacidad intercontinental con la salida de aeronaves como los Airbus A340-600 y Boeing 747-400. Además, prevé nuevos recortes en su red europea en la temporada de invierno 2026/2027.

Más costes y menos capacidad

El trasfondo de estas decisiones es claro: el precio del queroseno se ha más que duplicado respecto al periodo previo al conflicto con Irán, lo que está obligando a las aerolíneas a recortar capacidad y eliminar rutas menos rentables.

En el caso de Lufthansa, las medidas buscan reducir especialmente el consumo de combustible no cubierto por coberturas (alrededor del 20%), que debe adquirirse a precios de mercado mucho más elevados.

Si la situación persiste, el sector podría entrar en una fase de ajuste más profundo, con menos frecuencias, cancelaciones adicionales y una subida generalizada de tarifas aéreas.

La iniciativa permite a estos clientes acceder directamente a los niveles Silver, Gold o Platinum de Flying Blue sin necesidad de haber volado previamente con Air France o KLM, facilitando así su integración en el ecosistema de beneficios del grupo.

Acceso directo a niveles élite

La campaña está dirigida a usuarios que ya cuentan con categoría élite en programas de fidelización de aerolíneas seleccionadas. Una vez inscritos en Flying Blue y abonada la tasa correspondiente, los solicitantes pueden obtener un nivel equivalente dentro del programa y disfrutar de sus ventajas durante un periodo de 12 meses.

Los costes de acceso se sitúan en 89 euros para el nivel Silver, 199 euros para Gold y 349 euros para Platinum, una estrategia que busca acelerar la captación de clientes de alto valor en el mercado español.

Ventajas diferenciadas por nivel

Cada categoría ofrece beneficios específicos orientados a mejorar la experiencia de viaje:

• Silver: incluye facturación gratuita de una maleta adicional y selección de asiento en vuelos operados por Air France y KLM.
• Gold: añade acceso a salas VIP con acompañante, incluso viajando en clase turista, así como prioridad en todo el aeropuerto mediante SkyPriority.
• Platinum: incorpora facturación gratuita de dos maletas adicionales y atención personalizada a través de la línea exclusiva Platinum Service Line.

Con más de 30 millones de socios en todo el mundo, Flying Blue busca reforzar su posicionamiento en España mediante esta campaña, en un contexto de alta competencia entre programas de fidelización por captar viajeros premium.

La acción se enmarca en una tendencia creciente en el sector aéreo, donde las aerolíneas utilizan campañas de igualación de estatus como herramienta para atraer clientes de la competencia y aumentar su base de usuarios recurrentes, ofreciendo acceso inmediato a beneficios sin necesidad de acumular vuelos previos.

Con esta iniciativa, Air France-KLM refuerza su estrategia comercial en el mercado español y amplía las oportunidades para que los viajeros frecuentes accedan a una experiencia más completa dentro de su red global.

Desde el pasado mes marzo, todos los vuelos de Air Europa cuentan ya con herramientas tecnológicas avanzadas y el respaldo de más de cuatro décadas de experiencia de MedAire en la atención médica en aviación.

El nuevo sistema amplía notablemente la capacidad de respuesta ante emergencias. En tierra, el personal puede utilizar la herramienta digital Passenger Fit-to-Fly para evaluar a pasajeros con posibles problemas de salud antes del embarque.

Ya en el aire, las tripulaciones disponen de la aplicación MedAire In-Flight, que ofrece asistencia guiada mediante inteligencia artificial ante cualquier incidente médico. A ello se suma MedLink, el servicio de asesoramiento en tiempo real que conecta a la tripulación, vía satélite o conectividad a bordo, con médicos de urgencias especializados en aviación. Estos profesionales pueden evaluar la situación, recomendar tratamientos con el botiquín disponible e incluso asesorar sobre decisiones operativas críticas, como un posible desvío.

Las tripulaciones, formadas de manera recurrente en primeros auxilios y reanimación cardiopulmonar, cuentan además con equipamiento completo a bordo, incluyendo desfibriladores automáticos, kits médicos y equipos de respuesta rápida.

Electrocardiogramas a bordo

Como parte de este proyecto en evolución, Air Europa incorporará en los próximos meses equipos ligeros de electrocardiograma (ECG) en su flota de largo radio, especialmente en los Boeing 787 Dreamliner. Estos dispositivos permitirán registrar y transmitir datos cardíacos en tiempo real a los médicos de MedLink, facilitando diagnósticos más precisos y una mejor toma de decisiones en situaciones críticas.

El conflicto en Oriente Medio ha desencadenado una de las mayores disrupciones recientes en la aviación internacional, afectando a millones de pasajeros y alterando profundamente el funcionamiento de algunos de los hubs más estratégicos del mundo.
Según un análisis de Cirium, alrededor de 5 millones de pasajeros se vieron impactados por cancelaciones de vuelos en las primeras semanas de la crisis, en un contexto marcado por cierres de espacio aéreo, decisiones operativas de las aerolíneas y una elevada incertidumbre geopolítica.

Shock en el Golfo

El impacto inicial fue inmediato y de gran magnitud. En los momentos más críticos, más del 65% de los vuelos programados desde Oriente Medio no operaron, con jornadas en las que se superaron las 2.300 cancelaciones diarias.
Este nivel de disrupción refleja la vulnerabilidad de un sistema altamente dependiente de la conectividad aérea y de la estabilidad regional. Los hubs del Golfo, que actúan como puente entre Europa, Asia y Oceanía, han sido especialmente sensibles a cualquier alteración del entorno operativo.

Aeropuertos y aerolíneas más afectadas

El impacto ha sido desigual según el aeropuerto. Mientras grandes hubs como Dubái o Abu Dhabi lograron mantener parte de su operativa, otros nodos han sufrido interrupciones mucho más severas.
El aeropuerto de Doha registró niveles de disrupción cercanos al 80% de sus operaciones, mientras que Tel Aviv alcanzó cifras aún más elevadas, en torno al 86%, reflejando su exposición directa al conflicto.

Entre las grandes compañías del Golfo, Qatar Airways ha sido la más perjudicada, con una afectación cercana al 77% de su operativa. Le siguen Etihad Airways, con alrededor del 49%, y Emirates, con una disrupción aproximada del 32%.

En paralelo, varias aerolíneas internacionales —especialmente norteamericanas— optaron por suspender completamente sus operaciones en la región, mientras que algunas europeas mantuvieron servicios limitados en función de las condiciones de seguridad.

Recorte masivo de capacidad

La reacción de las aerolíneas ha sido contundente. Solo en abril, Emirates, Qatar Airways y Etihad han eliminado más de 5,4 millones de asientos y más de 18.000 vuelos respecto a su programación inicial.
Este ajuste refleja no solo la caída de la demanda en determinados mercados, sino también la necesidad de adaptar las operaciones a un entorno altamente volátil.

A su vez, los recortes de capacidad han afectado especialmente a rutas de largo radio y alto volumen, fundamentales para el tráfico de conexión.

En Emirates, la ruta Dubái–Singapur presenta un recorte de entre el 15% y el 25%, mientras que Dubái–Londres Heathrow se reduce entre el 5% y el 10%. También aparece Dubái–Nueva York JFK, con una caída de entre el 10% y el 20%, y Dubái–Melbourne, donde la reducción escala a entre el 25% y el 35%.

En Qatar Airways, la ruta Doha–Bangkok registra un recorte de entre el 20% y el 35%, mientras que Doha–París Charles de Gaulle cae entre el 5% y el 15%. A ello se suma Doha–Kuala Lumpur, con una reducción estimada de entre el 20% y el 30%.

En Etihad, el mayor ajuste del cuadro corresponde a Abu Dhabi–Sídney, con un recorte de entre el 30% y el 40%. También figuran Abu Dhabi–Nueva York JFK, con una caída de entre el 10% y el 20%, y Abu Dhabi–Londres Heathrow, con una reducción más moderada de entre el 5% y el 10%.

Estas rutas son clave para la conectividad global, lo que amplifica el impacto de los ajustes sobre los flujos intercontinentales.

Un modelo en riesgo

El análisis de Cirium subraya que el modelo de negocio de las aerolíneas del Golfo —basado en el tráfico de conexión de largo radio— intensifica el impacto de la crisis.

Compañías como Emirates concentran una parte muy relevante del tráfico entre Europa y Asia, así como entre Europa y Australasia, lo que convierte cualquier disrupción en la región en un problema de alcance global.
Aunque la operativa ha mostrado signos de recuperación tras el impacto inicial, los niveles de cancelaciones siguen por encima de lo habitual y la normalización completa aún no se ha producido.
El informe concluye, como es de esperar, que la evolución del sector dependerá en gran medida de la estabilidad geopolítica y de la reapertura sostenida de los espacios aéreos, en un escenario que continúa marcado por la incertidumbre.

En una carta remitida a la Comisión Europea el pasado 9 de abril, el Consejo Internacional de Aeropuertos en Europa (ACI Europe) alerta de que el continente podría enfrentarse a una escasez “sistémica” de combustible de aviación en un plazo de tres semanas si no se restablece el tránsito marítimo en esta ruta clave para el suministro energético global.
La organización subraya que un desabastecimiento de queroseno tendría un impacto directo no solo en la operativa de aerolíneas y aeropuertos, sino también en la economía europea en su conjunto, agravando el contexto actual de precios elevados del petróleo y presión inflacionaria.

Según explicó el director general de ACI Europe, Olivier Jankovec, tras la reciente reunión del grupo de coordinación del petróleo de la Comisión Europea, se ha evidenciado la falta de un sistema integral a nivel comunitario para monitorizar la producción y disponibilidad de combustible para aviación, lo que incrementa la vulnerabilidad del sector ante posibles disrupciones.

Ante este escenario, ACI Europe reclama a Bruselas medidas urgentes, entre ellas la inclusión del suministro de combustible de aviación en la futura Estrategia de Aviación de la UE y en la Estrategia de Turismo Sostenible, con el objetivo de garantizar la resiliencia del transporte aéreo y proteger la conectividad del continente.

Además, el organismo considera que la actual crisis energética debe servir como catalizador para acelerar el desarrollo y la implantación de combustibles sostenibles de aviación (SAF). En este sentido, advierte de que el precio del combustible convencional podría mantenerse en niveles elevados a medio y largo plazo, lo que refuerza la necesidad de apostar por alternativas más sostenibles y estratégicamente autónomas.

Desde el sector se insiste en que el impulso al SAF no solo responde a objetivos medioambientales, sino también a una cuestión de soberanía energética en un contexto geopolítico cada vez más incierto.

En el caso de España, la afectación del actual conflicto de Oriente Medio sería menor que en otros países, pues el 80% del queroseno que se consume en el país se produce directamente en refinerías españolas.

Desde ahora, cualquier usuario puede solicitar trayectos en vehículos autónomos a través de la app de Verne, con previsión de integrarse también en Uber próximamente. El servicio cubre zonas estratégicas de la ciudad, incluyendo el aeropuerto, lo que abre nuevas oportunidades para los desplazamientos corporativos más eficientes y automatizados.
Operativo entre las 7:00 y las 21:00 horas, el servicio abarca actualmente unos 90 km² del área metropolitana de Zagreb, con planes de ampliación progresiva.

El lanzamiento llega apenas dos semanas después del anuncio de la alianza entre las tres compañías, y forma parte de la estrategia de expansión internacional de Pony.ai, que continúa consolidando su modelo de robotaxis tras alcanzar hitos de rentabilidad en China.

Marko Pejković, CEO y fundador de Verne, subraya el impacto para el usuario final: “Por primera vez en Europa, las personas pueden utilizar un servicio real de robotaxis en su día a día”.

Más allá de la innovación tecnológica, el modelo de colaboración permite acelerar la implantación en nuevos mercados: mientras Pony.ai aporta la tecnología y la operativa, socios locales como Verne se encargan de la adaptación al entorno regulatorio y comercial.

Para los gestores de viajes, este tipo de iniciativas anticipa un futuro en el que los desplazamientos urbanos podrán integrarse de forma más fluida en las políticas de viaje, con soluciones autónomas conectadas a plataformas globales.

Pony.ai prevé continuar ampliando su flota a nivel global, con el objetivo de alcanzar los 3.000 vehículos operativos antes de finalizar el año.

¿Cómo habéis cerrado el ejercicio 2025 y cuáles son las previsiones para el nuevo año?

A nivel Grupo IAG7 Viajes, ha sido un fabuloso año, en la que hemos consolidado todas nuestras áreas “core”, que son el Business Travel y el MICE, y nos hemos expandido en otras áreas como el vacacional y los grupos, con más de 20 oficinas de proximidad en España que atienden también a Pymes y autónomos, además del vacacional. En este sentido, estamos muy centrados en darle valor al vacacional de nuestros clientes y viajeros de empresas. Para ello, disponemos de mayorista propia de grandes viajes, otra especialista en buceo y otra en viajes single y, por último, nuestro departamento de viajes religiosos.

Creemos que 2026 será también positivo. Aunque las PYMES estén en un momento de incremento contenido, las grandes cuentas sí que están creciendo. Por este motivo, junto con nuestro crecimiento orgánico, por la apertura de nuevas oficinas en España, Portugal, Marruecos y Mexico, estimamos que será un buen año.

“Muchos clientes han probado modelos completamente digitales en agencias online y, al cabo de unos meses, han regresado solicitando un modelo híbrido”

¿Cuáles son las prioridades estratégicas de la compañía a corto plazo?¿De qué forma os está afectando la competencia de las nuevas agencias 100% digitales?

Existe una clara necesidad de digitalización en el segmento de los viajes corporativos. Por ello, en IAG7 Viajes apostamos por un modelo híbrido, que combina soluciones digitales con una atención personalizada. Es imprescindible ofrecer a los clientes herramientas digitales que permitan optimizar procesos y costes, pero sin renunciar al valor del factor humano.

No debemos olvidar que el Business Travel es un entorno complejo, multicanal y con múltiples procesos, en el que hay muchas situaciones que la tecnología, por sí sola, no puede resolver. En este contexto, la figura del agente de viajes corporativo resulta clave para garantizar la excelencia del servicio. Esta es, precisamente, nuestra prioridad y el eje de nuestra propuesta de valor.

En este sentido, las agencias 100% digitales no suponen una amenaza para nuestro modelo. Nuestros clientes valoran y están muy satisfechos con el enfoque híbrido que ofrecemos. De hecho, muchos de ellos han probado modelos completamente digitales en agencias online y, al cabo de unos meses, han regresado solicitando un modelo híbrido, tras experimentar carencias tanto en la fase de preventa como en la de postventa.

¿Hasta qué punto están influyendo la automatización y la IA en la gestión del viaje corporativo?

Es una realidad ya plenamente integrada en nuestro sector y, por supuesto, también en IAG7 Viajes. La incorporación de la IA está permitiendo automatizar numerosos procesos que hasta ahora eran manuales y que, gracias a esta tecnología, se gestionan de forma automática. Esto se traduce en una mejora directa de la productividad y, además, se trata de procesos que, en la mayoría de los casos, no aportan un valor diferencial ni a los clientes ni a las TMC, por lo que su automatización resulta especialmente positiva, también desde el punto de vista de costes, al ser infinitamente más eficiente que la intervención humana.
Nuestros equipos, formados por más de 600 profesionales —la mayoría con más de 20 años de experiencia—, se enfocan precisamente en aquello que sí genera valor para el cliente: la prestación de un servicio de excelencia y la gestión de los procesos más complejos. Entre ellos destacan la monitorización de ahorros, el cumplimiento de políticas de viaje, el servicio 7Level (servicio VIP) o la gestión de small meetings, entre otros.

“La mayor oportunidad de ahorro se encuentra en la anticipación de la compra”

¿Qué nuevas funcionalidades o desarrollos tecnológicos tiene previsto lanzar IAG7 para mejorar la experiencia del viajero y del Travel Manager?

Nuestro desarrollo más importante es la puesta en marcha, el próximo mes de junio, de una herramienta de auto-reserva propia (Iag7@+) que incluye NDC, flujos de aprobación, herramienta propia de perfiles, plataforma multicanal y proveedor de hoteles y rent-a-car. Además, incluye un módulo de liquidación de gastos, de una empresa líder del sector.  Creemos que, de esta forma, cubrimos una necesidad cada vez mas importante en el mercado de las Pymes, pero también de las grandes cuentas. Además, esta OBT, al ser propiedad del grupo IAG7 Viajes, va a permitir mucha flexibilidad en próximas actualizaciones y mejoras.

¿Está cambiando el perfil del cliente corporativo que se acerca a IAG7?

Efectivamente, aunque el recorrido de IAG7 Viajes es de más de 40 años, y tenemos todo tipo de clientes (autónomos, pymes, gran cuenta y cuentas del Ibex 35) hemos estado mucho tiempo encajonados como una de las 3 agencias de viajes principales por volumen de PYMES de España. No lo digo yo, lo dicen los números. Pero desde hace unos años nuestra cartera está mucho más equilibrada y ya podemos decir que nuestro mix de tipo de negocio está muy próximo al 60% de PYMES y un 40% de grandes empresas.

“En junio pondremos en marcha una OBT propia que incluye NDC, flujos de aprobación, herramienta propia de perfiles, plataforma multicanal y proveedor de hoteles y rent-a-car.”

¿Qué sectores están impulsando hoy el crecimiento del Business Travel?

No hay un sector predominante que hoy esté impulsando el negocio corporativo en Grupo IAG7 Viajes. Trabajamos con todo tipo de industrias: farma, alimentación, automóvil, logística, servicios, sanitarios, construcción, seguros, banca, sector público… Y en todos contamos con muchos clientes de referencia, muchos de ellos con más de 15 años de antigüedad como clientes de Grupo IAG7 Viajes.

¿Cuál es hoy la mayor ventaja competitiva para una TMC: precio, servicio, tecnología o relación con proveedores?

Es difícil dar solo uno de ellos. Todos son importantes para nosotros y sobre todo para nuestros clientes. Y si no das todos, estás fuera del mercado. Sin embargo, en IAG7 Viajes ponemos el servicio al cliente en el centro de todos nuestros procesos, incluidos los tecnológicos, como la implantación de herramientas de auto-reserva, ofreciendo un help desk bien dimensionado con profesionales senior. Todo ello sin olvidar otras áreas como el reporting, facturación, Business Support, departamento de calidad, servicio VIP o el servicio de emergencias.

¿Cómo está afectando la expansión del NDC al trabajo de una TMC y hasta qué punto el cliente corporativo entiende su impacto en disponibilidad, tarifas y contenido?

Han sido muchos meses de aprendizaje, de ajuste de herramientas y de adaptación de los equipos. También es importante señalar —porque forma parte de la realidad del sector— que este proceso ha supuesto incrementos de los costes operativos para las TMC, ya que gran parte de nuestro trabajo se desarrolla en el entorno de Amadeus y algunos de los cambios introducidos nos han afectado directamente. En determinados momentos, estos ajustes se han traducido en una menor productividad, lo que ha generado un sobrecoste para las TMC.

Pero a día de hoy, el escenario está mucho más afinado. El inventario, el contenido de tarifas y ancillaries, así como los procesos de preventa y postventa, están claramente más consolidados. Además, se ha realizado un trabajo muy relevante por parte de las compañías aéreas, Amadeus y las propias TMC para que los travel managers y las empresas comprendan mejor el impacto positivo de estos cambios en el ámbito del Business Travel.

En un contexto marcado por la presión inflacionista y la sostenibilidad, ¿dónde encuentran sus clientes mayores oportunidades de ahorro?

En un contexto inflacionista y marcado por la búsqueda de la sostenibilidad —al que añadiría un escenario de alta ocupación en prácticamente todos los productos—, la mayor oportunidad de ahorro se encuentra en la anticipación de la compra. En este ámbito, la tecnología está desempeñando un papel clave, tanto a través de herramientas de auto-reserva como mediante soluciones que permiten visualizar los ahorros obtenidos y los ahorros perdidos, facilitando así la toma de decisiones con aquellos viajeros que realizan reservas con poca antelación y sin una justificación adecuada.
Realizar reservas con menos de 15 días de antelación puede suponer hasta un 25% más de gasto. En este sentido, las herramientas de auto-reserva también están ayudando a las empresas a generar eficiencias adicionales. De hecho, este ha sido uno de los principales motivos por los que en IAG7 Viajes hemos registrado en 2025, respecto a 2024, un crecimiento del 200% en la implantación de nuevas soluciones de auto-reserva, como Cytric, Concur o nuestra propia herramienta, IAG7@.

¿Qué tendencias definirán el viaje corporativo en los próximos tres años?

En mi opinión, y desde una visión centrada en la península ibérica, hay cinco grandes tendencias que se consolidarán de forma clara en los próximos años. La primera es la combinación de IA e hiperpersonalización del servicio, que en muchos casos llevará incluso a retomar modelos de inplant. En segundo lugar, ganará peso el modelo integral de gestión de viajes y gastos (T&E), que integra las herramientas de auto-reserva con la liquidación de gastos.

A ello se suma la sostenibilidad, que dejará de ser una opción para convertirse en un requisito imprescindible en las políticas corporativas. También cobrarán mayor relevancia el risk management y el bienestar del empleado, incluyendo aspectos como el jet lag hacking. Por último, seguirán creciendo el bleisure y los viajes con propósito, cada vez más integrados en la estrategia de las compañías.